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人力资源为求职者和企业带来了哪些价值?

发布时间:2021-04-12 11:31 作者:admin来源:未知人气:

一、理解“价值创造”

 

1、为谁创造价值?

 

在学术界,不同背景的人倾向于通过自己独特的视角来看待价值创造。

 

(1)为客户创造价值

 

具有战略管理、市场营销、战略人力资源管理的人会强调为企业所有者、利益相关者或客户创造价值。

 

(2)为员工创造价值

 

具有组织行为学、心理学背景的人会强调针对单个员工、员工群体或团队的价值创造。

 

(3)为社会创造价值

 

来自社会学或经济学背景的人专注于社会或国家的价值创造。

2、什么是价值创造?

 

在学术界,有这样一种理解——价值创造取决于目标用户主观感受,而目标用户是价值创造的焦点。

 

价值包括两种:

 

(1)使用价值:用户接纳新工作、新任务、新产品或新服务。

 

 

(2)交换价值:用户准备为新任务、商品、服务或产品付费。

二、人力资源四种价值创造方式

 

除了尤里奇,业内的人力资源大咖提出四种价值论:交易价值、过程价值、战略价值、声誉价值。

 

1、交易价值

 

以提供准确、及时和有洞察力的信息和建议的方式管理人力资源。

 

衡量交易价值的指标包括:成本、数据和信息质量、报告能力和灵活性、针对服务级别的交付等。

 

对交易价值的评估:管理者是否在需要时获得高质量的信息和建议,以及这些信息是否告诉他们任何新信息。

 

降低成本和提高效率通常是人力资源系统变革和采用共享服务交付模式的主要驱动力。

 

人力资源具体如何做呢?

 

(1)  用数据说话,将信息转化为洞察力

什么样的人更容易引起CEO/CFO注意?包括行业平均离职率、离职的真实成本的数据——什么样的人离开,失去的成本,更换的成本等。

 

(2)报告有用的内容——报告管理者哪些数据有用

我们要深入地思考,要收集什么类型数据,如何呈现这些数据。很多公司每年都会进行“人口普查”(不是人才盘点),能显示出公司人口统计、薪酬数据等方面的细分情况,这让高管团队对员工有了深刻的了解。

 

(3) 深入了解数据,以便更好地评估对绩效的影响。

其他部门在这方面做得非常好(例如市场营销、财务),他们建立一个个引人注目的故事,我们需要从中学习很多东西。

 

2、过程价值

 

我们通常只从效率和有效性的角度来看待人力资源流程,效率和有效性度量很重要,但增值过程带来的不仅仅是这些。

 

流程需要交付特定的结果,除了这些,还必须推动参与、承诺和绩效。

 

以人才招聘过程为例,这一过程的效果如何,可以从招聘周期、应聘者的质量、招聘成本、招聘人数等方面来衡量——包括标准的招聘过程、效率或有效性指标:

 

  • 找到最适合的人,并使其具有进一步成长和发展的潜力;

  • 确保落选者在离开时留下积极的印象。

 

3、战略价值

 

推动战略价值意味着帮助组织实现短期和长期绩效,或者说,人力资源要参与制定战略,使人员和组织问题从一开始就浮出水面,并支持战略的有效执行。

 

战略价值评估:包括挑战性思维、人员调整、以使变革持续的方式执行战略、交付项目以及确保利益相关者对变革的承诺等。

 

实际上,人力资源部在提供对业务产生积极影响的东西时会增加价值,这意味着要解决每个业务中需要解决的问题,而不是采取“这对你有好处/每个人都在做”的方法。

 

或者说,当人力资源处于变革的核心时,战略价值才得以实现。

 

通常,实现战略价值意味着建立一支敬业的员工队伍,从而通过员工创造绩效优势。

 

4、声誉价值

 

所谓声誉价值,有助于实现战略的事情,并建立组织积极的内外部形象。这包括可持续的实践、良好的治理和领导力、有效的风险管理等。

 

声誉价值的评估:你需要吸引的人真的想为你的组织工作。

 

声誉价值,主要包括内部和外部两个方面。

 

从内部看,这关系到人们是否认为这个公司是个好公司,这里是一个很好的工作场所,他们是否会推荐人们为公司工作,是否在公开场合对公司给予高度评价。

 

组织是否愿意将员工的额外工作转化为“他们是否愿意为员工提供更高的价值”。这是员工敬业度的一个重要组成部分,实际上,这是雇主品牌中被忽视的一个方面。

 

从外部看,它涉及多个利益相关者(股东、客户、政府、潜在员工等)如何看待该组织,以及它是否是一个他们希望与之开展业务的组织。

 

在“人才争夺战”中,声誉使雇主与众不同。如何通过雇主品牌、良好治理、企业社会责任、公众报告才能实现差异化。

 

这对HR意味着什么?

 

第一,你是什么样的雇主很重要。这不仅对现有员工,而且对多个利益相关者都很重要,如何与公众沟通、社会责任履行。

 

第二,毫无疑问,越来越多的要求对组织的人员方面进行更多的公开报告,无论是强制性的还是自愿的。

 

第三,公司治理方式将受到更多关注,企业需要比以往任何时候都更负责任地对待员工,尤其是高管的奖励方式。

 

第四,雇主品牌将成为组织差异化的关键途径。

 

 

显然,上诉人力资源价值驱动因素都是“战略性的”,每一种创造价值的方式都需要多方利益相关者的方法以及对外部和业务现实的深刻理解。