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为什么公司一放就乱,一管就死

发布时间:2021-01-11 10:06 作者:admin来源:本站编辑人气:
 赋权的六字诀
赋权常见的问题是,“一放就乱,一管就死”。例如:
 
一天,作为省级经销商的张老板,召集所有人员,说:“近段时间不断有人向我提意见。我们公司发展到这般规模,不能什么事都要我管。因此,我决定赋权,请各位分担一些,采购、仓管、财务、销售、后勤等部门,你们都有各自的职责,从今天起,你们自主决策。不过,重大决策问一下我的意见,别做那些我根本不会去做的决定。”
 
张老板认为,以后自己会过得轻松一些了。可是,结果却让张老板头痛不已。采购经理想:要得到老板的认可,就要按照老板的做法,继续采购公司一直在销售的产品。关于产品型号和款式都不变,即使销售部在叫嚷,即使这些产品不适销不对路,也照进不误。因为他们坚信:严格遵守老板的做法,总不会错。
 
这么一来,销售部面对过时的产品,急得不得了。后来,有人马上提出建议,向老板说:为了提高销量,做些小的促销活动。因为公司促销是常事,张老板没有细问就答应了。可是,销售部的员工就自作主张给客户赠送很多的促销品,并向客户承诺更多的服务,结果销量是提升了,但利润却下降了。
这时,张老板不得不召集他们说:“我们需要加强管控。”结果呢?只要加强管控,大家就不敢自主决策了,什么事情都得问老板。
 
怎么办?要解决这个问题,就要做到抓大、放小、管细。我称之为赋权六字诀。
 
抓大:管大事、管例外
所谓管大事,就是抓战略性的工作和例外性的工作。
 
这类工作风险较高,往往只有20%,但却要花费领导者80%的时间;中级风险和低风险的工作则交给团队去做。但是,有时低风险的决策也会提交给高层,原因有二个:
一是领导事必躬亲,就像吸尘器一样,把小的决定也“吸”上来了。
 
二是下属不愿意对中级风险的决定负责,就直接推到领导手边。要解决这个问题,就要求团队各司其职,领导不能插手下属的工作,下属也不能将工作推给上级。
所谓管例外,即诸如财务预算、管理流程之外的情况。
 
比如,公司的预算规定采购20套设备,20套以内的采购,“不算”例外,无需批准。采购第21套设备时,就是例外,需要申请。
 
再比如,报销流程规定宴请客户花费1000元以内,员工买单可以报销。如果超出规定金额,就是例外,就需要申请。
 
一般来说,风险低的简单工作、重复性的程序工作、下属完全能够做好的工作,必须赋权了。下属已经会了,甚至比我们做得还要好的工作,也要赋权了;另外,虽然有风险,但风险是可以控制的,这些工作也要赋权了。
放小:预算和流程内的
放小,首先要知道什么算“小”。简单说就是一些小事情,对公司来说不是特别重要的事情。所有在预算内、流程里的都是小事。对于小事,领导者要让下级去决策。
 
理解了“小”,还要懂得“放”。就是从原来需要领导审批,到现在自主决策,但要备案。这样即使有什么问题,就按照制度来查处,有追溯性。
 
简单来说,所谓“放小”就是不是例外的决策要备案,是例外的决策要报批。
 
那么,一份签字最多几个人呢?如果已有两三人,我们应当自问:为什么要签字,能带来什么新价值?如果某事已经三级相关人员签字认可,那么第四级人员签字并不能进一步提升工作的可控性,若是要强化问责制,反而会产生反作用。
如果有人需要我们做出决定,要自问:为什么没有我的帮助,他便无法做出该决定?如果答案是因为我们有着他没有的信息,那么我们应当寻求使他直接获得相关信息并做出决定的可能性。
未来企业要精简大约七成的审批工作,要超级扁平化。在这一点上,连政府部门都在积极行动。
管细:盯关键节点
 
“抓大放小”,也要“管细”。管细,不是什么都管,而是管理关键节点。
 
微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默,既能“抓大放小”,又能“管细”。比如,有一次年度汇报会上。在投影上,每页都是密密麻麻的业务数据。他突然说:停,你翻到前面,这一页的这个数字,和那一页的那个数字,是矛盾冲突的,怎么回事。那个CEO答不上来。史蒂夫当场就把他解雇了。
 
如果领导者总停留于工作表面,赋权的过程难免会出现粗枝大叶的问题。因此,不插手并不表示不过问。当然,不是什么都过问,而是把关键点问清楚,这样才能保证工作不出不必要的意外。
 
总结一下,关于如何充分赋权,可以用赋权七字法来概括:
选:选对人。既德才兼备,又高绩效和高能力,这是最佳人选。
讲:讲目标。明确目标,但不限制做事的方式和方法。
给:给权限。要明确哪些权限,确认赋权的区间范围。
看:看着干。手放开,但眼影盯牢。
防:防倒授。小心赋权出去的工作,“揽回”自己身上。
查:查进度。赋权并不是什么都不管,至少掌握工作进展。
评:评好坏。对所赋权工作,完成之后要给予反馈和评价。

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